Miksi nuoret johtajat ovat non stop työnhakuun? James Kerry

Duringthe päivä, nuori ura ammattilaiset ovat jatkuvasti etsimään työpaikkoja spiteof se, että ne ovat jo sitoutuneet joitakin organisaation ja areworking siellä muutaman kuukauden. Nämä työ-hopping Nuorten johtajien pyrkivät yleensä ajob joka sopii kiinnostuksensa tai maksaa niitä tarpeeksi hyvin täyttämään theirrequirements. Voidakseen tehdä niin, he vaihtaa työpaikkaa noin 4 vuotta tai vähemmän. Differentresearch tutkimukset ovat osoittaneet, että koko elinaikana, nämä ammattilaiset changeabout 10 työpaikkaa, jotka kuuluvat useisiin eri uran aloilla. Tämä ongelma ISIN Toisin heidän isovanhemmat, jotka palvelevat saman yhtiön noin kymmenen longyears osoittamaan vilpittömyys ja omistautuminen organisaation (Lemos, et al., 2011).

Theaim tämän paperin kattamaan avain taustalla ongelmia Henkilöstöpolitiikat andissues liittyviä vaikutuksia HR strategisen johtamisen. Keenexamination suhteesta sidosryhmien kanssa asiasta on myös beendone yksityiskohtaisesti.

tunnistetiedot perusongelmia

Theyoung ammattilaisille tuoretta näkökulmaa on painanut johdon positionsbut he kohtaavat skeptisyyttä liittyvät heidän ikäänsä (Hyvönen et al., 2009) .the kysymykset nuori johtaja kasvoja on lueteltu seuraavasti:

.

EarlyFrustration ja tyytymättömyyttä

Jobin expectationsfor nuorille johtajille voi ylittää todellisuutta koska akateemisen koulutuksen mighthave keskitetään tapauksiin, joissa ne pidetään roolit ylhäältä levelexecutives. Tästä syystä ne voivat odottaa saada riittävästi vastuuta veryquickly työpaikkoihin. Ne ovat sen sijaan sijoittaa rutiini työpaikkoja ja responsibilitiesuntil ne osoittautuvat itse minkä vuoksi nuorille johtajille kokea realityshock. Tämä todellisuus shokki lisää tasoa turhautumista, joka furtherincrease tasoa tyytymättömyyttä työpaikkojen ja vastuunsa vuoksi towhich nuorille johtajille löytää uusia työpaikkoja sen jälkeen muutaman kuukauden (Gruman & Saks, 2011).

B.  

Insensitiveand Passiiviset Käytös

On obviousthat järjestöt ovat poliittisia ja nuoret johtajat ovat todennäköisesti tunteettomia tothe poliittisiin näkökohtiin organisaatioiden. Voidaan sanoa, että nuori managersmight olla passiivinen kuin he toivovat, että asiat muuttuvat parhaan. Varten thisreason, nuorille johtajille eivät yleensä tutkia organizationalenvironment ymmärtää suhteita ja käyttäytymistä selventää niiden ownpositions (Gruman & Saks, 2011). Jättäminen adaptthe työtilanteeseen vähentää tehokkuutta työ, mutta se menetti theopportunity säätämään roolit ja vastuut. Tämä inadaptability causessenior johto lisäämään painetta ja työtilanteen niin että youngmanagers käyttäytyvät odotettavissa tavalla. On selvää, että kasvu inpressure ja inadaptability työympäristön johtaa lasku tyytyväisyyttä, suorituskyky, ja ymmärrystä vastuuta. Nämä tekijät johtavat youngmanagers etsimään uutta työpaikkaa vaihtaa, koska ne harkita siirtymistä kuin appropriatealternative vähentää tällaisia ​​kysymyksiä ja paine (Lemos, et al., 2011).

C.  

Dilemmaof Uskollisuus Dating ihmiset inauthority organisaatioissa arvo uskollisuus alaistensa mutta aredifferent versioita uskollisuus. Jotkin organisaatiot pitävät uskollisuutta kuin obedienceof alaisensa ja toiset pitävät sitä toteuttamaan riittäviä vaivaa ja longhours todistaa huolta organisaatio. On havaittu, että nuorille johtajille areunaware ja uskollisuuden version organisaatioissaan tai odottaa theirsuperiors (hinta, et al., 2013). Voidaan sanoa thatdifferent versioita uskollisuus ovat vaatineet samanaikaisesti esimerkiksi thesuperior voivat odottaa tiukkaa kuuliaisuutta vaan saada vihainen jos kuuliaisuuden youngmanagers johtaa huonoon suorituskykyyn. Tällaisilla konfliktien ja uncertainconditions aiheuttaa nuorille johtajille mukautumaan valtaa tai yrittää muuttaa theexpectations korkeatasoinen tai jättää organisaation (Mintzberg, 2009).

D.

PersonalAnxiety

Se löytyy thatyoung johtajat voivat kokea ahdistusta, koska ne kyseenalaistavat arvo linjaukset, mitä tekevät organisaatiossa vain silloin, kun ne alkavat saada rewardsof työpaikkansa. Tästä syystä nuoret johtajat voivat vaihtaa henkilökohtaisen valuesor näyttävät olevan ongelmia päättäjille, tai jättää järjestöt (Hyvönen et al., 2009).

merkitykselliset HR Issues

asiaa HRissues koskevat säilyttää nuorten johtajien käsitellään kuten alla:

.

Issuesin toimitusjohtaja Sukupolvien joukkueet

Se voidaan saidthat eri työvoiman järjestöt, joilla nuorille johtajille aiheuttaa HR oforganizations kohtaamaan tiettyjä haasteita johtamisen kannalta joukkueet withdifferent sukupolvien (Lemos, et al., 2011). HR organizationsmay on vaikeuksia hallita nuorille johtajille ja vanhoja työntekijöitä worksmoothly keskenään. Kysymykset saattavat johtua konflikteja ja issuesin hallinnan organisaatio, joka vaikuttaa rekrytointi, säilyttäminen, työryhmien, toimitusjohtaja työntekijää, koulutus sekä motivointi. Tällaiset konfliktit esiintyä Dueto eri käyttäytymistä, odotuksia, motivaatiot, ja viestintätekniikoiden (hinta, et al., 2013).

B.

Issuesin kehityksen käytännöt

nuori managersare yleensä vastaa eri osien sisällä organisaation ja koska toinsufficient ihmissuhde tietoja ja taitoja. Tästä syystä ne voivat nothave riittävät mahdollisuudet saada asianmukaista kehityksen käytäntöjen differentaspects kuten tiimityötä ja kommunikointikyvyt (hinta, et al., 2013) .the edellyttämiä käytäntöjä kehittää nuorten johdon lahjakkuus on nyt kysymys forhuman varainhoito ylläpitämään ja pitää ne tulevaisuudessa. Se on beenfound että HR järjestöjen ole esittänyt odotettavissa vastuuta Tobe heijastuu nuorille johtajille. Nuorille johtajille ei ymmärrä therequirement taitoja käsitellä eri asioita organisaatiossa ja HR oforganizations onnistunut kehittämään asianmukaisia ​​kehittämisohjelmiin heille toenhance tietojaan ja taitojaan eri skenaarioita ja vastuut (Hyvönen et al., 2009).

c.

Issuesin päätöksenteko -

Young mangerscan osallistua strategioita organisaation tehostamaan kokemuksia andenhance vaikutusvaltaansa. Osallistava päätöksenteko voi kannustaa youngmanagers ponnistelemaan pannessaan päätöksiä uskotaan, että thiscan antaa heille työtyytyväisyys (Gruman & Saks, 2011). Kuitenkin HR doesnot täysin luottaa päätöksistä tai ideoita nuorille johtajille koska niiden ilmentymisajankohta kokemattomuus ja riittävästi tietoa tilanteista tai haasteista theymight kasvot aikana vastuunsa. Tämä voi lisätä stressiä ja anxietyamong nuorille johtajille jonka vuoksi ne tulee häirikkö ja ultimatelyleave organisaatio (hinta, et al., 2013).

vaikutukset HR strategiseen johtamiseen

Therehas ollut lisääntynyt kehon tutkimuksen siitä, miten HR liittyvät thefrequent työnhaku nuoria ammattilaisia. Menetelmiä ja tekniikoita tunneille organisaatio voi hallita henkilöresursseja ja koko liiketoiminnan activitiesmay on merkittävä vaikutus organisaation suorituskykyä että leadsto vuosittain tulot organisaation. Jotkut erittäin tärkeä parametersthat määrittää onnistumisen liiketoimintaa ovat pitkälti riippuvaisia ​​HumanResource johtamiskäytäntöjä organisaation. Nämä parametrit includeturnover, tuottavuus, taloudellisen tuoton, selviytyminen ja yritys arvo arecombined kanssa strategioita HR aiheuttaa nuorille johtajille etsimään uutta työpaikkaa (Gruman & Saks, 2011) .Theimplications eri asioita henkilöstöhallinnon strategisen johtamisen että organizationshave kasvoihin kuvataan lyhyesti yksitellen alla.

.

HumanCapital HRM käytännöt

Yksi mostvital komponenttien järjestäytynyt strategisen johtamisen on inhimillisen pääoman. Itis voima organisaatio, joka määrittää kokonaistulojen ofthe liiketoimintaa. Jos organisaatiot aikovat kilpailla globaalissa taloudessa, theymust palkata osaavaa ja ammattitaitoista yksilöiden koska työntekijät tekevät upthe koko kuva ja asema organisaatiossa. Nuoriso että humala työpaikkoja andcareers useammin ovat yleensä huolissaan työtovereitaan että areworking heidän kanssaan. Jos niiden käyttäytyminen ja oppimisen kyvyt ovat notsatisfactory, niin se vaikuttaa organisaation suorituskykyä andtherefore, nuorten ammattilaisten päättää jättää työtä (Hyvönen et al., 2009).

B.

TechnicalTraining työntekijäin

Anotherimportant tekijä, joka vaikuttaa organisaation suorituskykyä ja että olisi betaken huolta, jotta saavuttaa terve strategisen johtamisen, on painopiste oneducation ja teknistä koulutusta työntekijöille. Puute ominaisuuksia andintellectual kyvyt henkilöresurssien koulutuksen alalla andtraining on erittäin haitallisia vaikutuksia organisaatio. Enimmäkseen thedeveloping maat kärsivät alhainen koulutus ympäristö, jossa työntekijät arenot annettu sopivia perusteita saavuttamiseksi laadukkaan koulutuksen ja sufficientrelevant tekninen koulutus, joka on välttämätön kyseisen työn. Thisdisturbed näkökohta henkilöstöpolitiikka vastaa huonosti suorituskyvyn anyorganization (Armstrong, 2012).

C.

Demographicsof Työvoima

humanresource liittyvä politiikka hallintaan tilastotietojen kaikista theemployees myös määrittää systemaattinen ja järjestäytynyt rakenne yrityksen, joka on erittäin hyödyllistä houkutella nuoria ja experiencedprofessionals erilaisista maineikkain taustoista. Kasvu ageingpopulation (ikäluokkien) on suuri huolenaihe organisaatioille koska theywant pitää tasapaino niiden välillä ja "eliitin asiantuntemus työntekijöiden. Se hasbeen sanoi, että nämä tyypit työvoimasta on suuri vaikutuksia päälle humanresource ja puolestaan ​​organisaatiolle yleensä (Millmore, 2007).

d.

LaborMobility koskevat

HumanResource politiikka noin työvoiman liikkuvuuden tulee tehdä valtava huolellisesti andresponsibility. Järjestöt tukevat maantieteellisiä tai occupationalmovement ja työllä sanotaan olevan taloudellisesti epävakaa. On majordisincentive liiketoiminnan joka on este työntekijän kehitystä janiiden siksi, ottaa äärimmäisen askel erota järjestöstä hyvää (Lemos, et al., 2011).

keskeisille sidosryhmille ja niiden Suhde Issue

Strategicmanagement suunnitelmat ovat tärkeitä mille tahansa organisaatiolle, jotta ajaa thebusiness pienellä tai keskeytyksettä. Ei voida sanoa, että strategicplan on valmis, koska niitä pidetään elävinä asiakirjoja, jotka on beamended jatkuvasti. On oltava jokin varmuuskopio suunnitelma organisaation kun anemployee poistuu organisaation yhtäkkiä. Jotta en tehokas ja workingclause strategisessa hoitosuunnitelmassa tästä asiasta, sen on oltava understoodfirst jotka sidosryhmät vaikuttaa kun nuori ammattilainen kytkimiä thecareer tai työ (Gruman & Saks, 2011).

Thereare useita sidosryhmiä , lisäksi yhtiölle itselleen, jotka ovat dependenton suorituskykyä ja täsmällisyys työntekijöiden. Jotkut heistä, jotka perehdytyksessä yksityiskohtaisesti seuraavissa kappaleissa, ovat työntekijät, johto, asiakkaat ja työtovereiden tietyn osaston, johon työntekijä wholeaves yritys kuuluu (Millmore, 2007).

.  

Workforceof järjestön

Kun youngprofessional humalan uransa tai aikoo erota järjestöstä vuoksi agreater paketin vetovoima muista organisaation tai johtuen unsatisfactoryopinion noin työympäristön, sitten koko työvoimasta vaikuttaa, koska yleensä se on havaittu, että suurissa organisaatioissa, departmentsare korreloi toisiaan ja ne ovat riippuvaisia ​​suorituskyvystä otherdepartments organisaatiossa. Työjakso yrityksen häiriintyy whenat jotkut pää työnkulkua keskeytyy tai ei ole sileä (hinta, et al., 2013).

B.

Coworkersof Osasto

fellowcolleagues ja henkilöstön osasto, jossa kyseisen työntekijä, WHO on nyt vasemmalle vuoksi parantaa tarjoamat joku muu järjestö, käytetään työtä vaikuttaa myös suuresti väheneminen työvoiman niiden ilmentymisajankohta osasto. On tiettyjä vastuita, jotka eivät accomplisheduntil muulla vastuu on täyttynyt. Siksi on importantthat kun nuoret ammattilaiset päättävät lopettaa työtä he tulee suorittaa theirnotice ajan (Hyvönen et al., 2009).

C.

Clientsand Loppukäyttäjien Yritysten "Palvelut

Youngindividuals, joka on alussa uransa näyttää inconsistentbehavior organisaatioille ja sanotaan olevan" vilpillinen "sen menestystä, kun ovat asemassa, jossa ne ovat käsitellä asiakkaille servicesand tuotteita yritysten, on osoitettava vastuullinen ammatillinen behaviorbecause yritys olisi vaakalaudalla jos loppukäyttäjät eivät ole tyytyväisiä withthe yhtiön tulokseen. Näin ei vain sisäisiä vaan ulkoinen stakeholdersare vaikuttaa myös kun nuoret ammattilaiset heti erota järjestöstä (Lemos, ym., 2011).

D.

SeniorManagement Organization

seniormanagement organisaation, joka on vastuussa yhtiön overallperformance on myös aiheutti intensiivistä haasteita vuoksi kysymys inconsideration. Siksi nuoret ammattilaiset saa ajatella pelkästään theirpersonal kasvua, mutta myös niiden on osoitettava omistautumista yhtiö, jolle theyare palvelevat (Mintzberg, 2009).

perustaminen sitoutumista keskeisten sidosryhmien varten StrategicSolutions

Hiringyoung työntekijää on alkupiste luoda vahva työvoimaa fororganization ja seuraava haaste on säilyttää työntekijöitä, koska suuri vaihtuvuus palveluksessa olevista maksaa organisaatioiden ajan mittaan. Strategioita keskeisten sidosryhmien oforganization ratkaisemaan ongelman käsitellään seuraavasti:

.

CompetitiveBenefits Paketin

Iitti ehdotti tarjota sairausvakuutus , eläkesäästäminen suunnitelma, ja lifeinsurance säilyttää nuorille johtajille organisaatioissa. Muita etuja, jotka voivat myös suorittaa nuorille johtajat voivat sisältää joustavat aikaa työskentelyä havingan mahdollisuus televiestinnän (Gruman & Saks, 2011).

B.

Koulutus

Trainingof työntekijää vahvistaa arvon ymmärtäminen ja sama pätee nuorten managers.Training voivat mahdollistaa ylimmän johdon ja työnantajia auttaa nuoria managersto tavoitteiden saavuttamiseksi ja samalla varmistaa, että heillä on vankka käsitys theirexpected suorituskykyä. Elementti koulutus voidaan edelleen tarjota understandingamong nuorille johtajille ymmärtää heidän tehtäviinsä ja muut aspectsof velvollisuutensa (Mintzberg, 2009).

c.

Mentorointi

Mentoringprogram integroitu päämäärätietoinen palaute tarjoaa structuredprocess kehittää vahvat suhteet sisällä organisaatio ja se on afoundation säilyttämiseksi työntekijän ja kasvun työntekijän samoin. Withthe avulla mentorointiohjelma, hallinta organisaatio voi pariksi youngmanagers joku on enemmän kokemusta samalla alueella developspecific toimivaltaa samalla suorituskykyä palautteen (Lemos, et al., 2011).

D.

PositiveCulture

Organizationis tarvitaan vahvistaa joukon arvojen perusteista kulttuurin whichinclude rehellisyys, huippuosaamista, asenne, kunnioitus, ja tiimityö. On appropriatefor järjestö luoda tehokas kulttuurin joiden etua toattract ja säilyttää tehokas työntekijöille ja nuorille johtajille (Lemos, et al., 2011).

E.

Communicationto luoda uskottavuutta

Regardlessof koko organisaation, viestintä keskittyy rakennuksen ja maintainingthe osa uskottavuutta. On aiheellista työnantajia getcommunication läpi henkilöstön neuvottelukunta että houkuttelee tai vastaanottaa opinionsand ehdotuksia nuorille johtajille, jotka siirtyvät ylimmälle johdolle. Itis tärkeää organisaation antaa nuorille johtajille tietää, että työnantaja on listeningand vastaa mielipiteensä tai ehdotuksia (Hyvönen et al., 2009).

F.

Providenceof kasvumahdollisuuksia

Organizationor johto joutuu antamaan työpaja, ohjelmistot ja muut työkalut toenable nuorille johtajille lisätä omaa ymmärrystä theircareer ja tavoitteiden asettaminen ponnisteluja. On tärkeää nuorille johtajille hyväksyä thechallenges koska ne voivat laajentaa osaamistaan ​​omilla (Gruman & Saks, 2011).

Päätelmä

Itis päätökseen että nuoret johtajat ovat velvollisia säilyttämään vuonna organizationsthrough asianmukaista yhtiöön strategioita. Edistääkseen ympäristön anorganization motivoida ja kannustaa nuoria johtajia, on aiheellista forsenior johdon sisällyttämään käytännöt rakentaa motiiveja theirorganizational kulttuuri (Lemos, et al., 2011). Tällainen tyyppi ofpractices sisältää kuuntelu Nuorten johtajien, kunnioittaen mielipiteensä, beingavailable heille ja avustaa heitä urakehitystä. Se isconcluded paperista että nuoret johtajat ovat tarpeen tuntea arvostetaan anappreciated organisaatioissa ja ne annetaan asianmukaista palautetta withgrowth mahdollisuuksia. Tällaiset strategiat säilyttää nuorille johtajille inorganization ovat hyödyllisiä ylläpitämisessä kustannukset liikevaihdon lowerlevels. On selvää paperin että osaamisen johtamisen nuorten managersis tärkeää organisaation strategioita, koska sitä pidetään pitkäaikaista sitoutumista, jossa organisaation (hinta, et al., 2013).

Viite

Armstrong, M., 2012. Armstrongin Handbook of HumanResource Management Practice.

SL: Kogan Page Publishers.

Gruman, JA & Saks, AM, 2011. Tulosohjaus ja employeeengagement. Human Resource Management Review,

21 (2), s. 123-136.

Hyvönen, K., Taru Feldta, KS-., Kinnunen, U. & Mäkikangas, A., 2009. Nuorten johtajien ajomatkan menestyä: henkilökohtainen työn tavoitteen lähestymistapa burnoutand työn imu. Journal of Vocational Behavior,

75 (2), s. 183-196.

Lemos, A. H. d. C., Dubeux, V. J. C. & Pinto MCS, 2011.Employability Nuorten johtajien: kysymys ansioiden tai aristokratian ?. BrazilianBusiness Arvostelut,

8 (1), s. 93 - 113.

Millmore, M., 2007. Strateginen Human Resource Management: ContemporaryIssues.

sl: Financial Times Prentice Hall.

Mintzberg, H., 2009. manageria ei MBA: Hard Katsokaa SoftPractice toimitusjohtajana ja johtamisen kehittämisen.

SL: ReadHowYouWant.com.

hinta, R., McDonald, P., Bailey, J. & Pini, B., 2013. nuori Peopleand Work.

sl: Ashgate Publishing, Ltd